Los problemas de la empresa son emblemáticos de la reciente recesión del país, que ha asustado a los inversores y lastrado la confianza de los consumidores, presionando a la baja los objetivos de crecimiento anual de Beijing

Un cartel de Vanke en la puerta de una obra en Shanghai, China. (REUTERS/Aly Song/archivo)

El endeudado gigante inmobiliario chino Vanke advirtió el lunes de las importantes pérdidas sufridas el año pasado en medio de una continua caída del mercado, al tiempo que comunicaba la dimisión de su consejero delegado por ”motivos de salud».

Beijing se ha enfrentado en los últimos años a una prolongada crisis en el vasto sector inmobiliario del país, antaño un pilar clave de la economía pero ahora acosado por una deuda desbordante.

Vanke, que cotiza en Hong Kong, es propiedad en parte del gobierno de Shenzhen y fue la cuarta mayor inmobiliaria de China por ventas el año pasado, según la empresa de investigación CRIC.

El diario Economic Observer, un medio de comunicación estatal, informó a principios de este mes de que el consejero delegado de Vanke, Zhu Jiusheng, había sido detenido y que la empresa podría ser objeto de una absorción o reorganización. El informe fue eliminado a las pocas horas de su publicación.

Vanke no ha confirmado la detención de Zhu, pero el lunes declaró en un comunicado que ”ha solicitado su dimisión… por motivos de salud».

Zhu ”ya no ocupará ningún cargo en la empresa».

Exterior de un edificio de apartamentos para jóvenes del promotor chino China Vanke en Shenzhen. (REUTERS/Bobby Yip/archivo)

El artículo del Economic Observer no especificaba qué delitos se le imputaban a Zhu.

En su momento se informó de que las llamadas y mensajes a Zhu y a personas de su entorno habían quedado sin respuesta.

Otros dos altos ejecutivos -el presidente del consejo de administración, Yu Liang, y el secretario de la empresa, Zhu Xu– habían dejado sus cargos “debido a ajustes laborales”, pero continuarían en otras funciones, según la empresa.

Xin Jie, presidente de su principal accionista estatal, Shenzhen Metro, se convertirá en el presidente de Vanke, lo que supone un aumento de la supervisión estatal ante las expectativas de que el Gobierno intervenga para contener los riesgos de impago.

Una mujer señala la maqueta de un complejo residencial de Vanke mientras un agente de ventas presenta la propiedad a los visitantes. Vanke fue la cuarta mayor inmobiliaria de China por ventas el año pasado (REUTERS)

Junto con otros titanes inmobiliarios chinos, Vanke se ha tambaleado a lo largo de una crisis de deuda que dura ya varios años, y el lunes, en una declaración en la Bolsa de Hong Kong, advirtió de unas pérdidas netas de aproximadamente 45.000 millones de yuanes (6.200 millones de dólares) el año pasado.

Entre las razones de las pérdidas previstas se encuentran ”la continua caída del mercado», mientras que ”las ventas y los márgenes de beneficio bruto resultaron ser inferiores a las expectativas de inversión», declaró Vanke en la presentación.

“La empresa se disculpa profundamente por la pérdida de rendimiento y hará todo lo posible para promover la mejora del negocio”, escribió.

“De cara al futuro, la Compañía considera que el sector ya ha superado el momento más difícil, y confía en que el mercado inmobiliario dejará de caer y se estabilizará“.

Vanke es una de las principales empresas inmobiliarias chinas que se han visto envueltas en los últimos años en una crisis de deuda que ha dejado a los promotores en graves apuros financieros.

Vanke reportó unas pérdidas netas de aproximadamente 45.000 millones de yuanes (6.200 millones de dólares) el año pasado. (REUTERS/Aly Song/archivo)

A principios de este mes, la agencia de calificación Moody’s rebajó la calificación crediticia de Vanke para indicar una perspectiva ”negativa».

Los problemas de la empresa son emblemáticos de la reciente recesión, que ha asustado a los inversores y lastrado la confianza de los consumidores, presionando a la baja los objetivos de crecimiento anual de Beijing.

Las autoridades registraron a principios de mes una de las tasas de crecimiento económico más bajas de China en décadas, lo que sugiere que una serie de políticas recientes encaminadas a estimular la actividad aún no han surtido pleno efecto.

En noviembre, Beijing anunció medidas de apoyo al debilitado sector inmobiliario que incluían la reducción de los tipos del impuesto de actos jurídicos documentados para determinadas primeras y segundas viviendas en cuatro grandes ciudades, entre ellas Beijing y Shanghai.

Ciudades de todo el país también han anunciado en los últimos meses diversas relajaciones de las restricciones a la compra, aplicadas en su día para limitar la perniciosa especulación.

(Con información de AFP y Reuters)

El historiador Timothy W. Ryback analiza en un extenso artículo en The Atlantic cómo el ascenso nazi transformó la República de Weimar en una sanguinaria dictadura, utilizando herramientas legales diseñadas originalmente para proteger el sistema democrático

El 30 de enero de 1933, Adolf Hitler fue nombrado canciller de la República de Weimar, marcando el inicio de uno de los procesos más rápidos y dramáticamente efectivos de desmantelamiento de una democracia en la historia moderna. En menos de dos meses, el régimen nazi transformó un sistema constitucional en una dictadura, utilizando los mismos mecanismos legales diseñados para proteger el sistema democrático.

En un extenso artículo para The Atlantic, el historiador Timothy W. Ryback explica cómo este proceso, lejos de ser inevitable, revela las vulnerabilidades de un sistema político incapaz de contener a quienes buscan su destrucción desde dentro.

La República de Weimar, establecida tras la Primera Guerra Mundial, enfrentaba una serie de debilidades estructurales. Su constitución, con 181 artículos, regía sobre 18 estados federados, pero la fragmentación política y la incapacidad para formar coaliciones estables la hicieron vulnerable a las maniobras de un líder decidido a aprovechar sus fallos.

Adolf Hitler, líder del Partido Nacional Socialista (NSDAP), ya había intentado tomar el poder por la fuerza en 1923 con el fallido golpe de Múnich, el Putsch de la Cervecería.

Posteriormente, adoptó una estrategia diferente: destruir el sistema desde dentro. En 1930, ante la Corte Constitucional, juró respetar la ley mientras planeaba transformar el gobierno según su voluntad una vez en el poder.

Ryback, autor de varios libros sobre la Alemania de Hitler, el más reciente Takeover: Hitler’s Final Rise to Power (La ascensión final de Hitler al poder), afirma que en los años previos a su nombramiento, Hitler se dedicó a desestabilizar el sistema político. Su partido, que en 1930 tenía solo 12 escaños en el Reichstag (sede del parlamento alemán), creció hasta alcanzar 230 escaños en 1932, convirtiéndose en la fuerza más grande, aunque lejos de la mayoría absoluta.

El 30 de enero de 1933, Hitler asumió como canciller. Desde su primer día, comenzó a consolidar su control sobre el gobierno.

Aunque los nazis solo tenían el 37% de los escaños en el Reichstag, Hitler se propuso aprobar una Ley de Habilitación (Ermächtigungsgesetz), que le permitiría gobernar por decreto y eliminar la separación de poderes.

Aunque los nazis solo tenían el 37% de los escaños en el Reichstag, Hitler se propuso aprobar una Ley de Habilitación (Ermächtigungsgesetz), que le permitiría gobernar por decreto y eliminar la separación de poderes

Enfrentó resistencia de los socialdemócratas y comunistas, quienes controlaban el 38% del Reichstag, lo que hacía matemáticamente imposible la mayoría de dos tercios requerida. Sin embargo, Hitler utilizó una combinación de manipulación política, represión y propaganda para alcanzar su objetivo.

El 27 de febrero de 1933, el Reichstag fue incendiado. Aunque las circunstancias del incendio aún son objeto de debate, el régimen nazi culpó inmediatamente a los comunistas, utilizando el evento como pretexto para implementar medidas represivas.

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El presidente Paul von Hindenburg, bajo presión de Hitler, firmó el Decreto del Incendio del Reichstag el 28 de febrero.

Este decreto suspendió derechos fundamentales como la libertad de prensa, de expresión y de reunión, y permitió arrestos masivos sin necesidad de juicio.

En las semanas siguientes, miles de comunistas, socialdemócratas y opositores políticos fueron detenidos o forzados al exilio.

El 5 de marzo de 1933, Alemania celebró elecciones en un clima de intimidación y violencia. Los nazis lograron el 44% de los votos, un incremento significativo pero aún insuficiente para una mayoría absoluta. Sin embargo, con los comunistas ilegalizados y sus escaños anulados, Hitler obtuvo el control necesario del Reichstag.

El 23 de marzo de 1933, el Reichstag aprobó la Ley de Habilitación, que otorgó a Hitler poderes dictatoriales (AP)

El 23 de marzo de 1933, el Reichstag aprobó la Ley de Habilitación, que otorgó a Hitler poderes dictatoriales.

Este acto, que destruyó formalmente las estructuras democráticas de Weimar, fue posible gracias a la manipulación del sistema político y la intimidación de los diputados presentes.

Con el control total del gobierno, Hitler inició una campaña de represión sistemática. Los opositores políticos fueron arrestados y enviados a campos de concentración como Dachau, establecido en marzo de 1933.

Al mismo tiempo, el régimen comenzó a centralizar el poder en Berlín y a eliminar la autonomía de los estados federados.

Hermann Göring, como ministro del Interior de Prusia, reorganizó la policía estatal y utilizó a los camisas pardas (Sturmabteilung) como una fuerza auxiliar para reprimir cualquier forma de disidencia.

El 21 de marzo de 1933, Hitler utilizó el llamado Día de Potsdam como una herramienta propagandística para ganar el apoyo de las élites conservadoras y proyectar una imagen de unidad nacional (AP)

El 21 de marzo de 1933, Hitler utilizó el llamado Día de Potsdam como una herramienta propagandística para ganar el apoyo de las élites conservadoras y proyectar una imagen de unidad nacional.

Vestido de manera sobria, se presentó junto al presidente Hindenburg, quien portaba su uniforme militar, en un evento diseñado para simbolizar la continuidad entre el viejo régimen y el nuevo.

Poco después, Joseph Goebbels fue nombrado ministro de Propaganda, consolidando el control del régimen sobre los medios de comunicación y eliminando cualquier vestigio de prensa libre.

Aunque hoy se percibe el ascenso de Hitler como inevitable, historiadores destacan que varias decisiones clave pudieron haber cambiado el curso de la historia.

La renuencia inicial de Hindenburg a nombrarlo canciller, los errores estratégicos de los partidos de oposición y la falta de cohesión entre los conservadores jugaron un papel crucial en facilitar su camino hacia el poder.

El caso de Hitler es un ejemplo emblemático de cómo un enemigo del sistema democrático puede utilizar sus propios mecanismos legales para destruirlo.

Su ascenso y consolidación del poder en menos de dos meses subrayan la importancia de proteger las instituciones democráticas frente a quienes buscan su desmantelamiento.

El 27 de enero de 1967, tres semanas antes del lanzamiento del cohete que llevaría a los humanos por primera vez a la Luna, en una prueba de rutina y luego de seis horas de trabajo, uno de los tres astronautas a bordo de la nave gritó “¡ey, fuego!”. En 27 segundos, murieron. Las causas de una tragedia que posible pero inesperada y lo que pasó después: investigaciones, arreglos extrajudiciales, incertidumbre y revisiones

27 segundos fatales. “El fuego es terrible. ¡Sáquennos de acá!”. Luego un grito, un alarido descorazonador. Tres muertes inesperadas que hicieron zozobrar el Proyecto Apolo. Que además del dolor y de la conmoción que ocupó la tapa de todos los diarios, hizo que se dudara sobre la razonabilidad de los planes de llegar a la Luna.

En 1961, John Fitzgerald Kennedy había prometido que se llegaría a la Luna antes de que la década terminara: “Hemos decidido ir a la Luna en esta década, y también afrontar los otros desafíos, no porque sean fáciles, sino porque son difíciles, porque esta meta servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y aptitudes, porque es un desafío que estamos dispuestos a aceptar, que no estamos dispuestos a posponer”.

Más allá de la épica del discurso, el mensaje era claro. Había determinación y se había convertido en un objetivo primordial para el gobierno norteamericano. La responsabilidad recaía en la NASA y sus funcionarios híper especializados, y en los funcionarios y legisladores que debían conseguir los ingentes fondos que requería el programa. Eran tiempos de la Guerra Fría y la Unión Soviética había sacado ventaja en la recta inicial de la carrera espacial. Estados Unidos debía alcanzarlos y sobrepasarlos.

Para el 27 de enero de 1967, la meta estaba más cerca. Ya habían pasado los proyectos Mercury y Géminis y estaban ultimando los detalles para lo que sería la primera misión del nuevo y definitivo proyecto, el Apolo.

El módulo del Apolo I desmantelado luego del incendio para investigar sus posibles causas de la tragedia

Pero ese día, en unas pruebas de rutina, en las que supuestamente no existía el menor riesgo -un día más en la oficina- se desató la tragedia. Los tres tripulantes de lo que sería el Apolo I murieron carbonizados. Fueron apenas 27 segundos. Pero bastaron para matar a los tres astronautas más aptos y para poner en crisis todos los planes espaciales.

El desastre del Apolo I pareció que iba provocar la cancelación de la idea de llegar a la Luna. Luego del estupor inicial, esas tres muertes, ese incendio fatal e inesperado, fue lo que permitió revisar cada pieza de la nave y en especial revisar el procedimiento de la toma de decisiones. Esa mirada profunda, autocrítica y constructiva fue la que permitió que el hombre llegara a la Luna antes de que terminara la década del sesenta tal como había prometido John Fitzgerald Kennedy.

Faltaban tres semanas para el lanzamiento del Apolo I. Era el 27 de enero de 1967. A partir del mediodía, todo el equipo de la Nasa estaría involucrado en una prueba de rutina. Lo llamaban Ensayo Desconectado. Probaban todos los sistemas de la nave sin que tuvieran respaldo exterior. Probaban si en una emergencia en el espacio podían seguir navegando.

La tripulación era la misma que en la futura misión: Gus Grissom, Ed White y Roger Chaffee. En la sala de control también debían estar todos como si ese fuera el momento del lanzamiento. La gran diferencia era que, para los altos mandos de la NASA y para los astronautas, en esa jornada no había riesgos. Ni la nave ni la plataforma tendrían combustible ni habría propulsión alguna. Un equipo de colaboradores, de hecho, se quedaba al lado del Apolo I (que todavía no se llamaba así) en La Habitación Blanca para asistir a los astronautas ante cualquier emergencia o requerimiento.

Gus Grissom, pionero entre los astronautas, junto a John Glenn y Alan Sheparrd en la tapa de la revista Life en 1961. Eran tiempos de los Mercury 7

Gus Grissom había participado en los tres programas: Mercury, Géminis y ahora en el Apolo. Era uno de los Mercury 7, del mítico primer grupo de astronautas. Con cada uno de estos proyectos había estado en el espacio y él comandaría la expedición inicial del Apollo. Tenía 40 años, esposa y dos hijos. Ed White era más alto que el resto de los astronautas –debían ser bajos para entrar en los apretados módulos- y había sido el primer hombre en caminar en el espacio. Roger Chaffee era el novato, nunca había estado en el espacio y había ingresado a último momento en esta tripulación porque el anterior miembro se había dislocado el hombro en unos entrenamientos y debía ser operado.

Al comienzo del ensayo de ese 27 de enero, las comunicaciones no eran nítidas. A veces ni siquiera se escuchaba lo que les decían desde la base. O sus respuestas no eran recibidas. Grissom, siempre paciente, veterano astronauta (eran muy pocos a los que se le podía adjudicar ese adjetivo), sabía que no debía perder la calma, aunque se quejó con amargura, con algo de hastío: “Pretendemos ir a la Luna y ni siquiera podemos comunicarnos de un edificio a otro”. Era el segundo inconveniente de la jornada. Apenas habían liberado el oxígeno para los astronautas, Grissom sintió un olor desagradable, como el de leche agria, cortada. Se pausó la operación para investigar de dónde provenía el olor pero no se encontró la respuesta (luego se determinó que no tuvo nada que ver con el incendio).

Era una prueba de rutina. Necesaria y tediosa como todas las de su tipo. Habían surgido algunos pequeños inconvenientes pero también era parte de la rutina. Para eso se realizaban estas operaciones. Llevaban casi seis horas hasta que se escuchó que alguien desde la cabina alertaba: “¡Ey! ¡Fuego!”.

Los sistemas de audio habían funcionado mal toda la tarde. El ruido a lluvia enturbiaba las comunicaciones, las palabras se cortaban y reverberaban, de a ratos dejaba de emitir sonido. Por eso la reacción no fue inmediata. No se escuchó con claridad. De todas maneras, unos segundos después, otra voz (o la misma, ya no importa) dijo urgida: “El fuego es terrible. ¡Sáquennos de acá!”. A eso siguió un grito de dolor. Agudo y desgarrador. Después, el silencio.

El accidente mató a los tres astronautas y detuvo el programa espacial. Lo puso en crisis y hasta estuvo a punto de ser cerrado

Los que estaban en la base, en la sala de control, no necesitaron saber mucho más para darse cuenta de que los tres astronautas estaban muertos.

El fuego se desató a los pies de los astronautas. Eso los hizo perder algunos segundos valiosos. Por su postura y por los pesados trajes no pudieron ver el inicio del incidente, sino cuando las llamas ya habían crecido. Desde dentro intentaron abrir la cápsula, pero la presión de la cabina que había aumentado con el fuego se los impidió. Los operarios que estaban fuera, en La Habitación Blanca, corrieron a liberarlos. Uno de ellos se dio cuenta del inconveniente al ver las llamas por una pequeña ventana del dispositivo. Mientras manipulaban la escotilla, mientras trataban con todas sus fuerzas de abrirla, la cápsula, debido a una explosión interna, se rajó. Volaron algunos restos y partes de la nave y los hombres que trataban de liberarlos salieron despedidos. La entrada de oxígeno del exterior primero alimentó el fuego pero luego lo extinguió. El humo afectó los pulmones de los que pretendían ayudar y el calor intenso desintegró sus guantes de nylon.

Cuando varios minutos después pudieron abrir la cápsula, el humo negro y espeso no los dejaba ver. Cuando se disipó encontraron un cuadro macabro pero previsible. Los tres astronautas estaban muertos. Las investigaciones posteriores concluyeron que desde que se desató el problema hasta su muerte pasaron 27 segundos. Tenían el cuerpo quemado en un gran porcentaje pero las quemaduras eran posteriores a su deceso que se había producido por la inhalación del monóxido de carbono. La posición de cada uno tampoco sorprendió a los expertos. Pese al desastre, pese a la desesperación, cada uno de ellos actuó como el protocolo indicaba para una situación de emergencia. Pese al escaso espacio, White había girado para intentar abrir la escotilla; Gus Grissom se había desabrochado sus ataduras e intentaba colaborar; mientras que Chaffee seguía con los cinturones y en su asiento con la mano en los controles: él debía permanecer en su lugar para seguir conectado y comunicado con la sala de control.

Tardaron en poder quitar los cadáveres de la nave. El intenso calor había fundido los trajes de nylon con la estructura. Los astronautas como en una mala metáfora quedaron adheridos a la cápsula, confundidos con ella. Dentro todo estaba carbonizado. Había que tener mucho cuidado en no tocar nada para que las pericias pudieran determinar la causa de la falla fatal. Los expertos no podían entender qué había sucedido. Era una prueba de rutina, sin riesgo aparente y había terminado en un desastre.

La esposa y los hijos de Grisson dejan la capilla luego del servicio fúnebre ofrecido a Gus Grissom. Ella, años después, accionó contra la empresa constructora de la nave y fue indemnizada

El plan espacial norteamericano corría serio peligro de ser cerrado. En el Congreso se estableció una comisión investigadora. El senador Walter Mondale fue el principal impulsor del cierre del programa. Muchos legisladores de la oposición consideraban que se gastaba demasiado dinero, que no había avances y que, para colmo, a partir de ese momento se había vuelto peligroso. El presidente Lyndon B. Johnson fue quien logró sostener a la NASA y el plan de alcanzar la Luna gracias a su pasado como legislador y su conocimiento del mundo legislativo.

La investigación de la NASA fue exhaustiva. Desarmaron la nave pieza por pieza. Necesitaban saber qué había provocado la tragedia. Las muertes eran una posibilidad. Sabían que existían chances de que algo no saliera bien. Pero supusieron que eso sólo podía ocurrirles en medio de una misión, en el espacio. Nunca en la tierra, en una simulación dentro de un edificio.

En 1961 en su primera misión, Gus Grissom había tenido un problema al llegar a tierra y casi pierde la vida. Cuando cayó al agua, la puerta de la cápsula se abrió de golpe y el agua inundó el pequeño espacio. Se salvó casi milagrosamente (y por su extraordinario temple y entrenamiento). Los expertos estaban convencidos de que él había cometido un error y había accionado un control que había abierto la puerta, que el accidente había sido provocado por una imprudencia del astronauta. Grissom lo negó rotundamente. Repasó una a una sus acciones y había seguido devocionalmente el protocolo. Tiempo después descubrieron que la puerta se había abierto por el impacto y la presión. Eso hizo que en los nuevos modelos tuviera tres placas y fuera imposible que eso sucediera. La paradoja es que uno de los factores que provocó la muerte de Grissom fue su accidente anterior y lo que se descubrió gracias a él. Las puertas eran mucho más difíciles de abrir y se necesitaba ayuda externa.

La NASA había perdido en esos años tres astronautas en accidentes con aviones de pruebas. Pero estos eran los primeros que morían dentro de una nave espacial. Los riesgos de ser astronautas eran evidentes. Gus Grissom en una entrada de su diario personal escrita durante los entrenamientos al inicio del programa espacial, escribió: “Habrá riesgos, como los hay en cualquier programa experimental, y tarde o temprano, caeremos dentro de la ley de probabilidades y perderemos a alguno. Ojalá nunca pase, pero si sucede, espero que los norteamericanos no piensen que ese fue un precio muy alto a pagar para el programa espacial. Nadie nos obliga a entrar en esas naves. Volamos sabiendo que si algo malo pasa, no existe la mínima chance de ser rescatados. Lo hacemos porque tenemos completa confianza en los científicos y en los ingenieros que construyen y diseñan la nave y en nuestro centro de control. Ahora: a la Luna”.

En el programa estaba contemplada la posibilidad cierta de la desgracia. Esa amenaza era una presencia constante con la que los astronautas convivían, un riesgo que preferían correr. El premio era demasiado grande: era único. Pero el peligro, lo inasible, estaba en el espacio. No en tierra sin las fuentes de energía, sin los elementos pirotécnicos, ni cualquier otro cosa que podría haber provocado una explosión.

«Nadie nos obliga a entrar en esas naves -había dejado asentado Gus Grissom-. Volamos sabiendo que si algo malo pasa, no existe la mínima chance de ser rescatados. Lo hacemos porque tenemos completa confianza en los científicos y en los ingenieros que construyen y diseñan la nave y en nuestro centro de control»

Se determinó que la falla fue producto de unos cables en mal estado que provocaron una chispa y que el oxígeno al 100 % de la cápsula hizo el resto. También que el sistema de apertura de puertas no era el adecuado. Por último concluyeron que el sistema de apoyo externo en caso de emergencia no estaba preparado con eficacia, que no se había considerado de manera realista la posibilidad de una desgracia.

Si Gus Grissom era el personaje de mayor fama, el que había estado varias veces en el espacio, el que fue tapa de la revista Life en dos oportunidades, uno de los grandes héroes norteamericanos de los sesenta, su esposa Betty se convirtió en una figura trágica. El llamado Club de las Esposas de los Astronautas, que tanto llamaba la atención a los periodistas, se convirtió en el Club de las Viudas de los Astronautas.

Tom Wolfe empieza su notable non fiction sobre el Proyecto Mercury (en el que uno de los protagonistas estelares es Gus Grissom) Elegidos para la Gloria con un largo capítulo en la que las protagonistas son las esposas y cómo reaccionan ante el rumor, finalmente confirmado, de una tragedia en unas pruebas con aviones de alta velocidad. La desconfianza, las preguntas entre ellas, el miedo metiéndose en sus huesos, el desamparo, el alivio culposo al enterarse que el involucrado no era su esposo, el apoyo a la que queda viuda. Betty Grissom, unos años después de la muerte de su esposo, inició acciones legales contra la contratista, North American Aviation, la empresa encargada de la construcción del cohete. Debido a una formalidad no podía accionar contra la NASA pero era lo mismo. En su momento fue muy criticada y recibió acusaciones de traidora a la patria y hasta amenazas. A ella no le importó y siguió adelante. Hubo arreglo extrajudicial que también favoreció a las otras viudas. Ellas tres también consiguieron, también, que la misión, aunque no haya estado en el espacio, quedara perpetuada como Apolo I, en homenaje al sacrificio de sus maridos, y no con el número interno de la tripulación como la tenía consignada la NASA.

El accidente mató a los tres astronautas y detuvo el programa espacial. Lo puso en crisis y hasta estuvo a punto de ser cerrado. Pero esas muertes, la profunda investigación posterior, las respuestas científicas y tecnológicas a cada inconveniente encontrado, haber sabido leer lo que el Apolo I les había dicho, todo eso hizo que el programa triunfara. Los cables fueron recubiertos y ocultos, el material interior se convirtió en completamente ignífugo, los trajes no fueron más de nylon sino de una mezcla de fibra de vidrio y teflón llamada Tela Beta, las puertas y escotillas se modificaron, y hubo decenas de cambios concretos. Pero el principal cambio fue el de los protocolos en la toma de decisiones y en las medidas de seguridad. La NASA creía que tenía los sistemas más sofisticados pero se dieron cuenta, al recrear paso a paso cómo había sido la comunicación con la empresa constructora contratada y cómo las autoridades y los astronautas decidían modificaciones y aportes, que los controles no eran los debidos. A partir de ese momento cada decisión pasó por un sistema rígido de contralor y cada paso se dejaba asentado.

La institucionalización de esa conducta terminó llevando al hombre a la Luna dos años y medio después.